ヴィサイプはリーンシックスシグマによる改革の成功を請け負います

リーン/シックスシグマとは

リーン/シックスシグマ(Lean / Six Sigma)は、グローバルスタンダードの組織変革の方法論です。

1990年代に広まり始めたシックスシグマは、すでに世界中のあらゆる産業において実践されており、いくつかの主な国々では国策として企業への導入が進められています。改善・改革の実績が信頼できる方法論として認知され、2011年9月14日にはISOでもシックスシグマの国際規格が発行されました。

日本ではQC・TQC、TPS(トヨタ生産方式)が古くから実践されていることもあり、リーン/シックスシグマの導入は進んでいません。しかしQCが世代交代などで廃れてきており、世界が共通の組織変革や改善の方法論としてリーン/シックスシグマを推進・発展させる中で、日本だけが「特別」でいいのかは疑問視されています。

ヨーロッパ: ISOで正式に推奨されることが決まった
中国: 中国品質協会(政府の下部組織)が推進。BB認定まで行っている
韓国: 国策として展開 / サムスン、LG等国を代表する企業ではほとんど導入済
アメリカ: Six Sigma発祥の地で、国策からSix Sigmaを生んだGEをはじめ
大多数の企業で導入
TS16949に反映されている

リーン/シックスシグマ導入を導入する企業の狙い

  • 現場力の向上とオペレーショナル・エクセレンスの実現
    世界各国の様々な企業で、オペレーショナル力(現場力)を徹底的に競争優位なレベルまで磨き上げる方法論としてリーン/シックスシグマが活用されています。
  • リーダーの育成
    「リーダーは日常ではなく、非日常の中で育つ」。非日常業務のプロジェクトにおいて、経営にとって重要な課題を、様々な関係者を巻き込んでリーン/シックスシグマの方法論を活用して解決することにより、リーダーが育ちます。リーン/シックスシグマにおいては、「ブラックベルト」「グリーンベルト」といったリーダー(後述)がいます。
  • グローバルでのプロジェクトマネジメントの実施
    グローバル共通でリーン/シックスシグマの推進の仕組みを導入したり、グローバル横断的なプロジェクトを実施したり、それができる人材を育成するような取り組みがなされています。
  • 顧客・仕入先の垣根を越えた改善とそのマネジメント
    自社のみで勝負するのではなく、川上・川下の企業と一緒になってこの時代を乗り切るために他の企業と一緒に課題を解決する、といった考え方が広まってきています。元々日本でも自動車業界ではこういった考え方がありましたが、多様な業界まで広がってきています。

リーン/シックスシグマの特徴

① DMAICを中心とした方法論

リーン/シックスシグマにおける基本となる課題解決のステップです。目的と成果物、よく活用される具体的な手法がステップごとに明確になっており、このDMAICを{共通言語}(赤字など強調)として組織に根付かせます。

Define定義 取り組む課題を定義し、プロジェクトを立ち上げる
Measure測定 現状の悪さ加減を把握する
Analyze分析 重要要因を特定する
Improve改善 改善策を検証し、決定する
Control定着 改善策を実行し、定着を図る

② 顧客起点での取り組みとトップダウンの意思決定

当たり前のことですが、手前勝手な活動ではなく常にお客様のための活動となるように、顧客の声(VOC : Voice of Customer)を収集したり、部門横断的な体制を組むなどします。そして、取り組み自体は現場部門に権限を委譲しつつも、意思決定はトップダウンの(全体を見渡した、経営上の)意思決定をするようになっています。

③ 責任と役割の明確化

あいまいにリーダーだけの活動にならないよう、役割とそれに応じた責任を明確にしています。これによってより実行が担保され、苦労してやり遂げた人がリーダーとして成長します。

  概要 責任 具体的な役割
チャンピオン リーン/シックスシグマプロジェクトの最終責任者であり擁護者 結果責任 ・プロジェクト課題を設定し、メンバーを選定する
・各フェーズの終了時にレビュー、意思決定を行う
・プロジェクトを進めるにあたってのフォローを行う
ブラック
ベルト (BB)
リーン/シックスシグマプロジェクトのプロジェクトリーダーで、基本プロジェクト専任者 解決責任 ・DMAICを活用してプロジェクトを進め、課題を解決する
・メンバーをリードし、周囲を巻き込む
グリーン
ベルト (GB)
リーン/シックスシグマプロジェクトのプロジェクトリーダーで、通常業務との兼任者 解決責任 DMAICを活用してプロジェクトを進め、課題を解決する
メンバーをリードし、周囲を巻き込む
※ブラックベルトと同じ
イエロー
ベルト(YB)
リーン/シックスシグマプロジェクトのメンバー 実行責任 ・データ収集、分析、解決策の特定、実行などを行う
マスター
ブラック
ベルト(MBB)
リーン/シックスシグマ活動をする人たちの師匠(トレーナー、コーチ) 活動全体のPMOを担うこともある 活動の 展開・定着責任 ・チャンピオン、GB, BBへのトレーニングを実施する
・チャンピオンによるプロジェクト課題の選定を支援する
・GB, BBに対してプロジェクトコーチングを行う
・各フェーズの終了時にプロジェクトの品質に関するレビューを行う

リーン/シックスシグマの導入のポイント

  1. 経営層がリーン/シックスシグマの導入・推進に本気になる
  2. 経営層が本気にならなければ、結果もなかなか出ませんし組織に根付きません。しかし、リーン/シックスシグマ導入当初は本気でないケースが多いです。本気で取り組み楽しみもある、という状態が一番いいです。

  3. リーン/シックスシグマ導入の目的を長期的な視点で明確にする
  4. よく「本国から言われた」「お客様から言われた」「グローバルスタンダードだから」「結果を出したいから」といった理由で取り組み始める企業が多いです。きっかけは仕方ないとは思います。ただリーン/シックスシグマは組織変革の方法論なので、生半可にやると組織がおかしくなることもあります。そういった場合は、自社のビジョンの実現のための一つの手段として活用するよう、改めて目的を設定すべきです。

  5. 日常業務も含めた様々な取り組みの中での位置づけを明確にする
  6. 戦略はもちろんのこと、日々の現場での改善活動、年次の部門方針、リーン/シックスシグマ以外の改革活動、そういったものとの融合・連動をやると活動がスムーズに進みます。ゆくゆくは「リーン/シックスシグマが日常にある仕事」と言えるよう自然な取り組みを目指します。

  7. PMO(Program management office)機能をしっかりと持つ
  8. 変革活動の舵を取り、コーディネイトする役割としてPMOという組織は非常に重要です。ここがリーン/シックスシグマの成否を分けると言っても過言ではありません。導入の設計、チャンピオンやブラックベルト、グリーンベルトの育成、全社への広報、ノウハウの蓄積、人事制度への反映など個別の改革・改善活動以外に重要なタスクはたくさんあります。これらを統括するのがPMOなのです。

  9. 適切な課題を設定し、適切な体制を組み、クイックヒットを打つ
  10. 特に初期ははずみをつけるためにも、象徴的なものが欲しいです。経営にとって重要な課題を、エースを投入し、短期で大きくなくてもいいので成果を出す。これが次につながります。